Внешнеэкономическая деятельность — один из ключевых факторов роста и устойчивости для многих российских компаний. Грамотно выстроенный импорт или экспорт способен снизить издержки, расширить ассортимент, повысить маржинальность. Однако запуск ВЭД требует серьёзных вложений, внимательной подготовки и последовательного анализа.
Эта статья состоит из двух частей и описывает шесть ключевых этапов становления внешнеэкономической деятельности в компании. Первая часть посвящена первым трём шагам — от анализа целесообразности до первой самостоятельной поставки. На каждом этапе рассматриваются практические методы оценки эффективности, экономические модели и типичные ошибки, которых стоит избегать.
Продолжение читайте во второй части, где рассматриваются этапы развития, интеграции и управления ВЭД как отдельным направлением бизнеса.
Этап 1. ВЭДом ранее не занимались
Допустим, на внутреннем рынке уже присутствует нужный нашей компании товар, его продают конкуренты или дистрибьюторы — прямые импортеры. Компания ранее закупала этот товар у местных поставщиков, но теперь мы задумываемся: продолжать и дальше покупать на внутреннем рынке или начать прямой собственный импорт товара. На данном этапе нам необходимо оценить доходность (прибыльность) покупки товара локально vs. самостоятельного импорта того же самого товара. При этом, в расчёт необходимо включить все существенные факторы, влияющие на экономику процесса:
- Маржинальность на единицу: разница между ценой продажи и себестоимостью при локальной закупке и при прямом импорте.
- Оборачиваемость товара: скорость продаж товара и, как следствие, количество оборотов запасов в год (сколько раз в год товарный запас полностью продаётся и закупается заново). Быстрая оборачиваемость повышает годовую доходность.
- Минимальная партия закупки (MOQ): при импорте часто требуется закупить более крупную партию (от паллеты до контейнера), тогда как на внутреннем рынке можно покупать небольшими партиями по мере необходимости. Крупная партия означает замораживание капитала в запасах.
- Стоимость денег (ставка процента): если для закупки используется заёмный или собственный капитал, важно учесть альтернативную стоимость денег. Инвестиция в большой товарный запас имеет цену — проценты по кредиту или недополученный доход от использования этих денег в другом месте.
- Валютные риски: при прямом импорте расходы, как правило, в иностранной валюте. Колебания курса могут как повысить, так и снизить себестоимость к моменту платежа. При закупке у локального дистрибьютора валютный риск уже заложен в цену, и компания-покупатель его напрямую не несёт.
- Прочие издержки: таможенные пошлины, логистика, страхование груза, сертификация и другие расходы, связанные с ВЭД, которые отсутствуют или включены в цену при локальной закупке.
Необходимо сравнить годовую рентабельность двух альтернатив: продолжения локальных закупок и собственного импорта. Для этого можно рассчитать совокупный годовой ROI (Return on Investment) по каждому варианту, учитывающий маржу с продаж и скорость оборачиваемости капитала.
ROI при локальной покупке
где P — цена продажи товара (выручка за единицу), Cлок — закупочная цена у локального поставщика за единицу, Nоб- число оборотов товара в год (например, если товар раскупается и пополняется на склад 6 раз в год, то Nоб=6).
Формула показывает относительную прибыль за год на каждый рубль, вложенный в товар при условии цикличного пополнения запасов.
ROI при собственном импорте
где Cимп — себестоимость товара при прямом импорте (закупочная цена у иностранного поставщика + доставка до склада + таможенные платежи и др. на единицу товара), Z — дополнительные затраты на единицу, связанные с импортом (проценты за финансирование закупки большой партии, страхование, сертификация и т. д. в расчёте на единицу), N’об — число оборотов товара в год при условии импорта. Важно, что N’об может быть меньше Nоб, так как при импорте обычно закупается больший объём товара, которого хватает на более длительный период (например, на 3−6 месяцев вперёд), из-за чего полный оборот запасов совершается реже.
Итак, если рассчитанная годовая рентабельность собственного импорта больше, чем рентабельность при локальных закупках, то с финансовой точки зрения имеет смысл переходить к прямому импорту. Если же ROIимпорт оказывается ниже или лишь незначительно выше, стоит осторожно оценить, окупятся ли дополнительные риски и сложности ВЭД.
Кейс: Региональная торговая компания рассматривает возможность прямого импорта комплектующих и запчастей для электрооборудования из Китая, которое она сейчас покупает у российского дистрибьютора под заказ своих постоянных клиентов.
- Единичная цена продажи оборудования на рынке (без НДС) — 120 000 руб.
- Цена покупки у локального дистрибьютора — 100 000 руб за единицу.
- Прибыль с единицы при локальной покупке: P — Cлок = 120 000 — 100 000 = 20 000 руб.
- Оборачиваемость при локальных закупках: товар закупается партиями по 10 единиц примерно раз в месяц (12 циклов в год), т. е. Nоб = 12. Таким образом, капиталоотдача усиливается за счёт множества циклов.
Годовую рентабельность капитала при локальной покупке можно оценить как:
То есть каждый вложенный рубль в товар при такой схеме за год приносит 2.4 рубля прибыли (до учета операционных расходов).
Теперь сравним с вариантом прямого импорта:
- Прямая цена производителя за границей — $ 1000 (долларов США) за единицу. При курсе, допустим, 75 руб/USD, это 75 000 руб.
- Дополнительные расходы на импорт на единицу: транспортировка, страхование и таможня суммарно, скажем, 15 000 руб/ед. Тогда полная себестоимость импортируемой единицы Cимп = 75 000 + 15 000 = 90 000 руб.
- Но производитель продаёт только оптом, минимальная партия — 50 единиц. То есть разовая закупка обойдется в 50*80 000 (возможна экономия некоторых статей затрат при большем количестве) = 4 000 000 руб. Для компании это большой объем: средний месячный спрос всего ~10 единиц, то есть 50 единиц запаса хватит примерно на 5 месяцев продаж.
- При текущем спросе полный оборот (продажа всех 50 единиц) произойдёт за 5 месяцев, что означает около 2,4 циклов в год Nоб' = 2,4).
- Прибыль с единицы при импорте: P — Cимп = 120 000 — 80 000 = 40,000 руб, что на 20 000 руб больше, чем при локальной закупке. Казалось бы, маржа существенно выше.
- Однако нужно учесть стоимость замороженного капитала. Средний запас на складе при импорте будет около половины партии (т.к. партия распродается за 5 месяцев, в среднем 2.5 месяца хранения каждой единицы). Средняя инвестиция в запас: ~4,0 млн \ 2,5 = 1,6 млн руб. Если деньги кредитные или имеют альтернативную доходность, закладываем, например, 20% годовых. За 5 месяцев финансовые издержки: 1,6 млн *0.2 /12 * 5 мес = 133,3 тыс. руб. В расчёте на единицу это дополнительный ~2700 руб/ед. Добавим к Cимп Z = 2700 руб.
- Валютный риск: в нашем случае курс фиксировали при покупке. Но если рубль упадёт, следующая партия обойдётся дороже; если укрепится — дешевле. Для оценки заложим, например, средний риск 5% от стоимости, что эквивалентно ~4000 руб/ед как «страховой» резерв на случай курсовых колебаний.
- Итого скорректированная себестоимость с учётом финансовых и валютных рисков: примерно 80 000 + 2 700 + 4 000 = 86 700 руб.
Пересчитываем доходность импорта с поправками:
- Скорректированная прибыль на единицу: 120 000 — 86 700 = 33 300 руб
- Годовая оборачиваемость Nоб' = 2,4 цикла.
- Оценочный годовой ROI при импорте:
Результат: 92% годовых против 240% годовых в сценарии локальных закупок. Несмотря на более высокую маржу на товар при прямом импорте, большие партии и заморозка средств сильно снижают эффективность использования капитала. В этом примере прямой импорт выглядит менее привлекательным, если оценивать чисто финансовую отдачу.
Таким образом, компаниям следует проводить подобные расчёты перед началом ВЭД. Если импортируемый товар имеет невысокую оборачиваемость или требует больших закупок, прямой импорт может «связать» оборотные средства и не дать ожидаемого роста прибыли. В таком случае, возможно, выгоднее продолжать покупать у существующих импортёров (по крайней мере до роста спроса). Если же расчёт показывает значительно более высокую годовую прибыльность собственного импорта (после всех корректировок на риски и капитал), то есть финансовый смысл переходить к организации ВЭД. Помимо цифр, нужно учесть и стратегические аспекты: приобретение экспертизы, контроль качества, независимость от посредников — эти факторы могут оправдать более низкий ROI на первом этапе, если в долгосрочной перспективе принесут конкурентные преимущества.
Этап 2: Начинаем ВЭД
Допустим, анализ на Этапе 1 показал целесообразность собственного импорта. Принято решение не зависеть от сторонних импортёров и начать завозить товар самостоятельно. Перед компанией встаёт следующий вопрос: как организовать ВЭД-процесс? Стоит ли создать внутренний отдел ВЭД (штат специалистов по логистике, таможенному оформлению, внешнеторговым контрактам) или лучше пользоваться услугой аутсорсинга ВЭД — поручить все операции внешней торговой компании, брокеру или логистическому оператору, специализирующемуся на импорте «под ключ».
Каждый вариант имеет свои издержки и особенности. Необходимо сравнить альтернативные издержки и определить, какой способ выгоднее при прогнозируемых объёмах импорта. Проведем анализ постоянных и переменных издержек.
Собственная ВЭД-структура (инхаус)
Постоянные издержки (F): зарплаты персонала (менеджер ВЭД, логист, таможенный специалист и т. д.), отчисления, обучение, программное обеспечение для ВЭД, дополнительные аренда/оборудование рабочих мест. Эти затраты фиксированы и не зависят напрямую от количества поставок. Например, суммарный фонд оплаты и накладные расходы отдела могут составлять 1 000 000 руб в год.
Переменные издержки на поставку (v): дополнительные расходы на каждую поставку даже при собственном отделе. Например, сам товар 100 000 руб + оплата разовых услуг таможенного брокера, сертификация, транспортные и таможенные расходы. Предположим, условно 50 000 руб на каждую поставку в среднем.
Итого затраты инхаус: если предполагается n поставок в год, общие издержки
Аутсорсинг ВЭД
Здесь компания не содержит своего штата для ВЭД. Вместо этого она платит подрядчику за каждую поставку. Cтоимость услуги включает и сам товар, и все затраты и логистическую сервисную маржу.
Переменные издержки на поставку (c): плата внешнему провайдеру за одну поставку предположим в среднем 200 000 руб за поставку all in.
Точка безубыточности: Нужно найти, при каком количестве поставок в год затраты на собственный отдел и на аутсорсинг сравняются. При большем объёме поставок инхаус станет дешевле, при меньшем — выгоднее оставаться на аутсорсинге. Приравняем:
Отсюда критическое число поставок n:
Если планируемое годовое количество поставок превышает n, имеет смысл создавать собственный отдел (экономия на масштабе покроет фиксированные затраты и начнёт приносить выгоду). Если меньше — аутсорсинг экономически выгоднее, т.к. отдел не загрузится работой достаточно, чтобы окупить себя. В этом сценарии при более 20 поставках собственный отдел будет иметь экономический смысл.
Однако, стоимость — не единственный критерий. Руководство должно учитывать и качественные аспекты.
- Контроль и компетенции: Собственный отдел даёт полный контроль над процессом, накапливает внутреннюю экспертизу, знания рынка, выстраивает прямые отношения с поставщиками и таможней. В долгосрочной перспективе это может привести к дополнительным улучшениям (оптимизация логистики, более выгодные контракты). Аутсорсинг же менее трудозатратен управленчески, но компания остаётся зависимой от внешнего провайдера, его компетентности и добросовестности.
- Гибкость: Собственная команда может быстрее реагировать на изменяющиеся потребности, подстраивать графики поставок, самостоятельно решать нестандартные вопросы. Аутсорсер же работает по контракту и может быть менее гибким, особенно если вы не его крупный клиент.
- Риски: При аутсорсинге часть рисков (ошибки оформления, штрафы) может перекладываться на подрядчика по договору. При собственном отделе все риски внутренние — нужны надежные сотрудники и процессы.
- Скорость запуска: Аутсорсинг позволяет начать импорт практически сразу, без задержек на найм и обучение персонала. Создание же отдела ВЭД требует времени: найти квалифицированных специалистов, наладить внутренние процессы. Для компании, только начинающей ВЭД, аутсорсинг может быть хорошим временным решением «на пробу», с последующим переходом к инхаусу, когда объемы вырастут.
Таким образом, на данном этапе, решение «свой отдел или аутсорсер» должно основываться на количественной модели (сравнение затрат, расчет точки безубыточности) и качественном анализе. Если ожидаемый объём внешнеторговых операций достаточен для окупаемости, а стратегия компании подразумевает развитие компетенций в этой области, то внутренний отдел ВЭД становится обоснованным выбором. Если же объёмы малы или есть высокая неопределённость, имеет смысл начать с аутсорсинга, чтобы не нести лишние постоянные издержки, и пересмотреть решение позже, по мере роста ВЭД.
Этап 3: пробуем первую самостоятельную поставку
Итак, мы приняли решение организовать собственный импорт и проводим первую самостоятельную поставку товара из-за границы. Этот первый опыт крайне важен: он позволяет проверять рассчитанные на предыдущих этапах прогнозы и выявлять узкие места. Желательно рассматривать первую поставку как инвестиционный проект, где вложены средства с определёнными ожиданиями по возврату, и провести план-факт анализ по завершении проекта.
Ещё до начала поставки компания составляет план (бюджет) проекта импорта:
- Планируемые объёмы: сколько единиц товара будет ввезено.
- Издержки: логистические расходы, таможенные платежи, налоги, стоимость товара, расходы на оформление — все статьи, которые можно заранее оценить. Формируется плановая себестоимость партии.
- Сроки: прогнозируется календарный график — когда оплата, отгрузка, прибытие груза, таможня, доставка на склад, начало продаж.
- План продаж: оценивается, за какой период будут реализованы ввезённые товары, какая ожидается выручка и валовая прибыль.
- Финансовые показатели: рассчитываются ожидаемые показатели эффективности — например, плановая валовая маржа в рублях и процентах, ROI по первой поставке (как проекту), период окупаемости партии (сколько времени займёт превращение затраченных денег в выручку от продаж). См таблицу
Необходимо также провести сопоставление плановых и фактических показателей:
- Сравнение затрат: превысили ли фактические расходы план? (например, из-за удорожания фрахта или дополнительных складских сборов).
- Сравнение сроков: были ли задержки в пути или на таможне? Повлияло ли это на время выхода товара на рынок?
- Сравнение доходов и прибыли: удалось ли продать товар по плановой цене? В полном ли объёме реализован ожидаемый спрос? Не пришлось ли снижать цену или увеличивать маркетинговые расходы?
- Расчёт отклонений в процентах и выяснение причин отклонений.
Кейс: Компания ввезла первую партию – 1000 единиц товара. Ниже приведён упрощённый фрагмент отчёта план-факт по ключевым параметрам:
Допущения к примеру: планировалось, что логистические издержки составят 1 млн руб, но фактически возникли дополнительные траты на хранение и простой контейнера, увеличившие издержки на 500 тыс. Срок увеличился из-за задержки на границе. Выручка оказалась немного ниже, т.к. 50 единиц товара еще не реализованы на момент отчёта, либо часть продана с скидкой для ускорения продаж.)
Анализируя таблицу, можно сказать:
- Превышение затрат на 10%: Основной вклад дала перевозка и таможня (+50% к плану). Причины: недооценены тарифы, возможно, груз занял больше места или подорожало топливо, либо произошла валютная коррекция ставки фрахта. Это сигнал пересмотреть ставки логистики на будущее или заключить договор по фиксированной цене, а также заложить резерв на непредвиденные расходы.
- Задержка сроков на 15 дней: В результате товар пришёл позже, что сдвинуло период продаж. Причиной могли быть длительное таможенное оформление или задержка судна. Последствие — позднее поступление выручки, дополнительные расходы на склад, риск упущенных продаж (если клиенты ждали). Необходимо выявить, можно ли ускорить процесс — например, лучше подготовить документы, выбирать более надёжного перевозчика или другой маршрут.
- Выручка минус 3%: Часть товара ещё не продана или пришлось слегка снизить цену из-за конкуренции. Возможно, спрос оценили слишком оптимистично. Нужно усилить маркетинг либо точнее прогнозировать реализацию.
- Валовая прибыль и рентабельность снизились гораздо сильнее — совокупный эффект от роста затрат и снижения выручки. Фактическая маржа 23.6% против плановых 40% - это существенное отклонение. Несмотря на это, проект всё же прибыльный в абсолютном выражении (1.3 млн руб валовой прибыли), но окупаемость хуже ожиданий.
Выводы из план-факт анализа: Такая первая поставка, проанализированная как инвестиционный проект, даёт ценный опыт:
- Можно скорректировать нормативы и плановые показатели для следующих поставок: увеличить плановые расходы на логистику (или искать пути оптимизации), реалистичнее закладывать сроки с учётом прохождения таможни, осторожнее прогнозировать темпы продаж.
- Выявляются риски: например, риск задержек или неполного спроса. Эти риски в дальнейшем можно либо снизить (через действия), либо закладывать в финансовую модель (через резервирование средств, графики поставок с запасом по времени).
- Демонстрируется жизнеспособность модели: если даже с отклонениями проект прибыльный, значит направление имеет потенциал. Если бы первая пробная партия принесла убыток, стоило бы проанализировать, не допущена ли ошибка в стратегии или расчетах на Этапе 1.
- Команда получает опыт взаимодействия с таможней, логистами, разбирается в практических деталях. Это «учебная» партия — даже если она не дала большого эффекта, она учит и улучшает процессы.
Таким образом, план-факт анализ первой поставки позволяет превратить сырые данные в знания. Каждая выявленная проблема должна быть преобразована в управленческое решение: пересмотреть договоры, улучшить планирование, изменить стратегию продаж и т. д. Это закладывает фундамент для более эффективных последующих этапов ВЭД. Особенно эффективным станет анализ чувствительности и сценариев. Создается математическая модель, которая будет показывать, как результат проекта меняется при изменении ключевых параметров, таких как, например, курс валют, цена товара, объем партии, срок поставки и т. д.
Первые шаги в организации внешнеэкономической деятельности — это, по сути, инвестиционный процесс, требующий внимательного анализа, расчётов и взвешенных решений. Выход на прямой импорт должен быть обоснован не только желанием «купить дешевле», но и конкретными финансовыми показателями: сравнением рентабельности, оценкой рисков, расчётом точки безубыточности.
Также важно понимать, что переход от анализа к первым поставкам — это не просто логистическая задача, а управленческий вызов: как организовать процессы, накапливать экспертизу, выстраивать структуру, при этом не перегружая компанию издержками. Правильный подход на этих начальных этапах закладывает прочную основу для будущего масштабирования.
Во второй части статьи мы перейдём к следующему этапу развития: как накапливать статистику и управленческие данные, когда и как оценивать стратегический эффект от ВЭД, и что делать, если направление выходит на уровень полноценного бизнес-юнита.