Введение: теория систем как инструмент управления сложностью
Прежде чем погрузиться в знакомство с этой темой, позволю себе напомнить ключевые характеристики системы. Я знаю, что вы это знаете, просто так логичнее и системнее.
Любая система является целостностной, то есть обладает свойствами, не сводимыми к сумме свойств её частей, где 1 + 1 = 11. Большинство систем — открыты, так как взаимодействует с внешней средой. Каждая система стремится к достижению определённого состояния или результата. Другими словами, у нее есть цель и функция. Механизмы, через которые система регулирует своё поведение, называют обратной связью, которая может быть негативной, если стабилизирует систему, и позитивной, если только усиливают изменения эффектом снежного кома. Залогом успеха любой открытой системы является ее способность изменяться под воздействием среды, сохраняя при этом устойчивость.
Применение системного анализа в менеджменте началось в середине XX века. Одним из первых, кто ввёл системное мышление в практику управления, был Джей Форрестер — автор концепции динамики систем, разработанной в Массачусетском технологическом институте. Также среди признанных авторитетов в прикладной теории систем для бизнеса можно выделить:
- Питер Сенге — автор книги «Пятая дисциплина», где он обосновал необходимость системного мышления как ключевой компетенции в управлении;
- Рассел Акофф — один из родоначальников операционного исследования и системного подхода к организационному дизайну;
- Стаффорд Бир — разработал модель жизнеспособной системы, структуру управления устойчивыми организациями в условиях неопределённости.
Так вот, по их мнению, предприятие — это целостная система, состоящая из взаимосвязанных элементов: подразделений, процессов, ресурсов, людей. Поведение такого объекта определяется не только свойствами отдельных компонентов, но и, прежде всего, характером их связей и реакцией всей системы на внешнюю среду. В этом подходе важно не просто анализировать элементы по отдельности, а понимать их взаимодействие, целевую направленность и динамику.
В данной статье я позволю себе применить эти идеи к практической и высокорисковой сфере — управлению ВЭД на предприятии. Покажу, как системный подход позволяет выявить уязвимости, построить архитектуру устойчивости и интегрировать ВЭД в общую конструкцию корпоративного управления.
Предприятие как система
Как вы наверняка и сами знаете если не теоретически, то как минимум эмпирически или интуитивно, любое коммерческое предприятие представляет собой открытую, целенаправленную, иерархическую систему, функционирующую во внешней среде, в том числе в условиях правового, экономического и политического регулирования. Основные характеристики этой системы:
- Элементы: подразделения, сотрудники, технологии, бизнес-процессы.
- Связи: формальные и неформальные отношения между элементами; регламентированные и операционные процессы.
- Функции: создание добавленной стоимости, генерация прибыли, устойчивое развитие.
- Цель: получение прибыли при соблюдении законодательства, сохранении конкурентоспособности и устойчивости.
- Среда: макроэкономические условия, санкционный режим, валютное регулирование, нормы национального и наднационального законодательства, кросс-культурные региональные особенности и т. д.
Система предприятия взаимодействует с внешней средой (рынком, государством, международными партнерами) и должна обладать свойствами адаптивности и устойчивости к сбоям — в противном случае она теряет функциональность.
ВЭД как подсистема предприятия
В своем подходе мы рассматриваем ВЭД как функциональную подсистему, включённую в состав общей системы предприятия, но при этом выполняющую сквозные функции, то есть проникающую через множество других подсистем.
ВЭД как подсистема характеризуется сочетанием максимальной открытости и жесткой зарегламентированности. С одной стороны, ВЭД предполагает активное взаимодействие с внешними субъектами: иностранными поставщиками, таможней, логистами, банками и контролирующими органами. С другой — деятельность строго регулируется международным, федеральным и ведомственным законодательством.
ВЭД требует интеграции ресурсов и информации из всех подразделений компании, что подчеркивает ее высокую интегративность. Эта комбинация делает ВЭД крайне чувствительной к изменениям внешней среды — от политики и экономики до регулирования и погодных условий. Такие изменения мгновенно влияют на работу, создавая положительную обратную связь, которая усиливает отклонения и повышает риски уязвимости всей системы.
Этот эффект снежного кома может развиваться по такой траектории:
- Неэффективно поработали с поставщиком.
- Неверно составили договор.
- Допустили некорректность инвойса и других документов
- Неверно присвоили код
- Недостоверно задекларировали
- Штраф, отказ в выпуске
- Срыв поставки
- Простои и убытки
- Проверка ФТС
- Блокировка счета или уголовное дело.
Как видим, ВЭД — это не просто «отдел», это сквозная операционная системная структура, задействующая множество других компонентов общей системы предприятия. Ошибки несут системный риск. Неэффективное управление ВЭД может парализовать всю систему предприятия. Для того чтобы вся компания работала хорошо, выполняла свою основную функцию, а именно генерировала прибыль при устойчивом развитии на фоне меняющейся среды, необходимо также системно подойти и к самой внешнеэкономической деятельности предприятия. Следует настроить саму ВЭД как систему, плюс улучшать взаимодействия с подразделениями.
ВЭД как система
Теперь рассмотрим ВЭД не как часть, а как самостоятельную систему. Без детального анализа мы не сможем синтезировать. При системном анализе принято описывать структуру, поведение и взаимодействие системы с окружающей средой. Цель — понять, как работает система в целом, какие в ней есть уязвимости, как на неё влияют внутренние и внешние факторы, и как можно управлять этой сложностью. Вот основные элементы, которые обязательно описываются в рамках системного анализа.
Цель системы (назначение, целевая функция)
- Зачем существует система? Какой результат она должна обеспечивать?
- Как цели формулируются на разных уровнях (стратегические, операционные)?
- Есть ли конкуренция или конфликт целей внутри системы?
Довольно банальный, но болезненный пример. Компания специализируется на продаже станков в РФ, основными поставщиками являются восточно-азиатские компании, которые начинают рабочий день на 5−6 часов раньше. При этом все службы компании работают в стандартном локальном графике и процессы не укладываются в оперативные окна. В итоге либо задержки, либо поспешные решения, влекущие за собой последующие ошибки.
Границы системы
- Что входит в систему, а что — во внешнюю среду?
- Где проходит граница между системой и её окружением?
- Какие элементы контролируются изнутри, а какие — нет?
Например, турецкий партнер — вне контура нашей системы, мы не можем контролировать его изнутри. Однако документооборот- это наш общий процесс, и тут у нас есть влияние.
Элементы (компоненты) системы
- Что составляет систему? (ресурсы, функции, роли, данные, процессы)
- Каковы характеристики этих элементов?
- Какие из них являются ключевыми/ограничивающими?
Самое простое примерное распределение: специалист по таможенному оформлению, бухгалтер вэд, специалист по сертификации. Очевидно, что декларант является в этой связке ключевым, а бухгалтер, допускающий ошибки в платежном поручении на таможню или сертификатчик, упустивший торговую марку в документе — ограничивающими.
Структура системы
- Как элементы связаны между собой?
- Какие связи являются критическими (носят определяющий характер)?
- Какие связи прямые, а какие опосредованные?
Прямая критическая связь, к примеру, между производственно-техническими специалистами и ВЭД. Именно благодаря технарям возможно четкое понимание товара и корректное техническое описание, которое гарантирует достоверное декларирование.
Входы и выходы
- Какие ресурсы, данные, команды поступают в систему?
- Что система производит на выходе?
- Насколько входы стабильны, и как варьируются выходы при разных входах?
Очевидными примерами будут являться документы — на вход, первоначальные документы от поставщика или запросы от отдела продаж. На выход — калькуляции, расчеты, выпущенные декларации. Важно отметить, что внешние входы в систему ВЭД высоко нестабильны из-за природы большинства данных (поставщики, валюты, санкции), а выходы при этом должны быть абсолютно стабильными и юридически корректными — любое отклонение ведёт к штрафам, задержкам, проверкам. Поэтому система должна включать механизмы сглаживания входной турбулентности: шаблоны, проверочные листы, буферные процедуры, адаптивное планирование.
Процессы и механизмы функционирования
- Как система преобразует входы в выходы?
- Какие этапы проходят данные/ресурсы внутри?
- Где находятся узкие места?
Здесь самым логичным является прописать основной преобразующий процесс «инициация закупки — предварительное бюджетирование — контрактование — подготовка к поставке — платеж — доставка — таможенное оформление — приемка — учет/отчетность — анализ». Кажется, очевидно, что самым узким местом станет таможенное оформление, потому что к нему накопится уже множество «тромбов», образующихся на предыдущих этапах.
Обратные связи
- Где и как система отслеживает своё состояние?
- Какие механизмы коррекции имеются (негативные и позитивные обратные связи)?
- Где есть риски цепной реакции ошибок?
В системе ВЭД обратные связи должны быть жёстко встроены на этапе «до точки невозврата» — до перевода денег, до выхода груза, до подачи декларации и т. д. Позитивные обратные связи (усиливающие сбои) — это ключевая угроза, и их можно прерывать только через предварительный контроль, буферные процедуры, координацию изменений по всей цепочке.
Поведение системы
- Как система реагирует на внешние и внутренние воздействия?
- Есть ли типичные сценарии развития (устойчивость, коллапс, рост)?
- Насколько система предсказуема?
Например, типичным сценарием являются задержки и перегрузки, ведущие к коллапсу: накопление мелких сбоев по ходу реализации поставки (неполный инвойс, ошибка в весах, некорректное описание, задержка в оплате и т. д.). Возникает перегрузка ключевых участников. Требуется ручной контроль руководителя. Пока доплатили на таможню — курс уже изменился и денег уже опять не хватает. Новый день простоя.
Среда системы (контекст)
- Что влияет на систему извне: законы, конкуренты, клиенты, регуляторы, рынки?
- Насколько изменчива или стабильна среда?
- Какие внешние силы могут вывести систему из равновесия?
Среда не просто изменчива, а нерегулярно и нелинейно изменчива — даже при краткосрочной стабильности риски сохраняются.
Уровень сложности и управляемости
- Насколько сложно моделировать поведение системы?
- Где возможны точки управления? (т.е. где можно воздействовать с высокой эффективностью)
- Какова цена ошибок в системе?
Цена ошибки в ВЭД крайне велика – от многомиллионных штрафов, то уголовного наказания.
Эти десять блоков формируют каркас системной модели объекта, будь то компания, подразделение, проект, процесс или целая отрасль. Их описание даёт возможность увидеть взаимосвязи, выявить ключевые риски и узлы влияния; сформировать архитектуру управления; оценить последствия изменений и вмешательств.
Теория ограничений в ВЭД
И вишенкой на торте в системном подходе к управлению ВЭД становится теория ограничений (ТОС), которая была предложена Голдраттом в 1980-х годах как способ управлять бизнес-системами на основе логики целостности. В основе TOC лежит фундаментальный тезис: «Эффективность всей системы определяется самым слабым звеном.» Если общий системный подход утверждает, что поведение организации — это результат взаимодействия множества элементов, то TOC дополняет это утверждение акцентом на ограничениях, т.е. элементах, которые в текущий момент определяют максимальный возможный результат всей системы. Без устранения ограничений любые локальные улучшения бесполезны или даже вредны, т.к. не повышают пропускную способность системы в целом. По данной теории нам необходимо анализировать не все связи, а только узлы, узкие места, которые накапливают или тормозят, потому что именно так можно воздействовать с наилучшим результатом.
Все ограничения в данном контексте могут быть классифицированы в несколько категорий: физические ограничения — узкое место в ресурсах (например, перегруженный таможенный брокер, логист или ИТ-инфраструктура); информационные — отсутствие или искажение информации, блокирующее процесс принятия решений; политики и регламенты — внутренние правила, процедуры, KPI, мешающие гибкости (например, требование многоступенчатого согласования); компетенции — нехватка знаний, навыков, опыта; внешние — ограничения от регуляторов, банков, таможни и т. п.
По моему опыту в большинстве случаев именно такой подход дает самые быстрые результаты, потому что попытки «улучшать всё подряд» ведут к расфокусировке и росту рисков.
Обычно мы двигаемся по такой траектории:
- сначала идентифицируем ограничение — точку, сдерживающую достижение цели. И это почти всегда таможенное оформление;
- выжимаем максимум из текущей ситуации (без капитальных инвестиций) — невозможно расширить это узкое место. Нужно навести порядок и убрать всё, что тормозит;
- подчиняем всё остальное этому ограничению — улучшаем и синхронизируем другие процессы;
- и только затем, при необходимости, начинаем расширять это узкое место — новый или дополнительный персонал, новые партнеры, новое ПО и т. п.;
- возвращаемся к первому шагу — следующее ограничение может быть в другом месте.
Это циклический процесс, полностью совместимый с динамическим системным анализом — при каждом проходе система пересобирается, и точка слабости меняется.
Как видим, предприятие — это целенаправленная, открытая система, а ВЭД — критически важная, сквозная подсистема, высокочувствительная к внешней среде. При этом сама по себе эта деятельность представляет систему с внутренней структурой, множеством функций и внешних интерфейсов. Нарушения в ВЭД вызывают цепную реакцию в других подсистемах, и, наоборот, ошибки со стороны других подсистем также вызывает положительную обратную связь, способную парализовать деятельность всей компании.
Получите экспертный разбор вашей ВЭД и минимизируйте риски
Занимаетесь внешнеэкономической деятельностью, но сомневаетесь в схемах поставки, расчётах или подрядчиках? Запишитесь на консультацию с Татьяной Винницкой, экспертом с опытом 1000+ международных проектов.
За 45 минут мы:
- Разберём ваш кейс
- Выявим риски
- Дадим конкретные рекомендации
Как начать?
- Заполните бриф для индивидуального разбора вашей ситуации.
- Свяжитесь с нами:
- 📞 +7 (909) 922-13-31
- ✉️ tatiana@vinnitskaya.expert